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分析中國(guó)服裝品牌ZARA模式難復(fù)制

文章出處： 人氣：發(fā)表時(shí)間：2019-07-26 17:59

純棉文化衫定做廠家據(jù)知在過去幾年幾乎一切國(guó)產(chǎn)服飾品牌的危機(jī)都源自其居高不下的庫存。結(jié)果是紛繁關(guān)店或贏利大幅下滑。在中國(guó)服裝品牌的集體陰霾期，為什么中國(guó)出不了Zara，成為業(yè)界問得很久的一個(gè)問題，而這個(gè)問題的大布景是中國(guó)服飾制造和零售正在逐步完善，并且陸續(xù)出現(xiàn)超越100億經(jīng)營(yíng)額的服飾集團(tuán)。
　　Zara的成功秘訣一向被大量的媒體解讀，彭博社研討剖析指出Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的辦理層結(jié)構(gòu)與對(duì)大數(shù)據(jù)快速反響。在這一點(diǎn)上快速反響形式展現(xiàn)了其長(zhǎng)處，即能對(duì)顧客不斷變換的口味做出實(shí)時(shí)反響，而許多其他中國(guó)服飾品牌很難做到這一點(diǎn)。比較其他快時(shí)尚品牌，Zara的企業(yè)文化并不像最新時(shí)尚潮流那么簡(jiǎn)單被復(fù)制，這也是Inditex能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。此外，Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)出產(chǎn)，這意味著Zara能夠靈敏地依據(jù)商場(chǎng)需求而進(jìn)行規(guī)劃出產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫存，因而Inditex上一年再次錄得行業(yè)界最低庫存。
　　倫敦獨(dú)立剖析師Richard Hyman指出Zara的出產(chǎn)形式打破了時(shí)尚界的傳統(tǒng)規(guī)則，做到了真正意義上的無時(shí)節(jié)時(shí)尚。依據(jù)Pablo Isla同時(shí)著重，Zara的速度并非徹底依賴出產(chǎn)速度，品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應(yīng)鏈，比較其他品牌遠(yuǎn)在亞洲的供應(yīng)鏈來說運(yùn)輸時(shí)刻大大縮短，當(dāng)競(jìng)賽對(duì)手的新品還在和平洋上飄蕩的時(shí)分，Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店開端發(fā)售。
　　以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國(guó)內(nèi)服裝品牌為代表，中國(guó)服裝品牌發(fā)跡形式是“明星代言人+中央臺(tái)廣告+代理商出售途徑”，比拼的是誰的聲響大、誰的途徑才能強(qiáng)。高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國(guó)服裝工業(yè)。批發(fā)銷售文化衫定做國(guó)內(nèi)說自已是Zara的業(yè)績(jī)幾乎都陷入困境。
　　在服飾行業(yè)高庫存往往是服飾企業(yè)最棘手的問題。從前拖垮美邦服飾的也是庫存壓力，這家紅極一時(shí)的服飾企業(yè)在2014年因庫存壓力被逼關(guān)閉了近800家門店。僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈贏利增長(zhǎng)的2011年，一季度末的存貨超越30億元，較2010年年末增加了6億元。
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)關(guān)于品牌的贏利起著決定性作用。周建成曾拿美邦與國(guó)外快時(shí)尚做比較：“它們有些產(chǎn)品和美邦價(jià)格相同，美邦沒錢賺，但它們卻還有贏利，這是供應(yīng)鏈做得好。”
　　佐丹奴，班尼路、堡獅龍從前并稱為時(shí)尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進(jìn)入中國(guó)商場(chǎng)，但現(xiàn)在沒有一個(gè)品牌的日子是好過的。時(shí)尚界正閱歷了一輪殘酷的洗牌，現(xiàn)在的商場(chǎng)格式可謂是“冰火兩重天”，一邊是時(shí)尚老牌紛繁面臨關(guān)店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁河山。
　　為了轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)品牌紛繁聲稱引入了Zara的形式。例如Esprit將交貨時(shí)刻從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月。但細(xì)心比較起來，這些形式構(gòu)建和產(chǎn)品規(guī)劃上與Zara仍存在巨大的距離。
　　ZARA采用的實(shí)際上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）的運(yùn)營(yíng)形式，便是企業(yè)從出產(chǎn)到零售全部一手掌控，以進(jìn)步流轉(zhuǎn)速度，壓縮運(yùn)營(yíng)本錢。
　　具體來說，Zara沒件新時(shí)裝從規(guī)劃師提出創(chuàng)意、規(guī)劃，到打版、制造裁縫、店肆上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需求24小時(shí)就能到達(dá)店肆，而國(guó)際其他地方則僅需求36至72小時(shí)，產(chǎn)品到達(dá)店肆后直接上架，以至于Zara店肆總是給顧客耳目一新的感覺。
　　比較之下，國(guó)內(nèi)依靠零售批發(fā)商發(fā)家的國(guó)內(nèi)服飾品牌一向走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕財(cái)物”道路，這或許成了一大包袱。
　　國(guó)內(nèi)服裝品牌公司唯一的工作便是規(guī)劃新品和舉行訂貨會(huì)。具體來說，在每季新品規(guī)劃完成后，公司往往需求先經(jīng)過兩三個(gè)月的面料收購期，文化衫工衣定做再交由各工廠進(jìn)行出產(chǎn)，在此期間舉行訂貨會(huì)，依據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整出產(chǎn)，最終才到配送和補(bǔ)貨階段。
　　一批新品從規(guī)劃完成到上架，需求閱歷長(zhǎng)達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)刻。Zara從規(guī)劃到把裁縫擺上貨臺(tái)出售的時(shí)刻，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時(shí)裝。別的，訂貨會(huì)批發(fā)業(yè)務(wù)為主的形式，注定周期長(zhǎng)的訂單占有的比例仍然偏高。而供應(yīng)鏈短板使得國(guó)內(nèi)品牌無法對(duì)商場(chǎng)改變作出快速反響，更無力及時(shí)推出適應(yīng)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。
　　Zara聲稱每年均勻上市超越12000個(gè)款式，均勻20分鐘規(guī)劃出一件衣服，這個(gè)數(shù)字，比一眾國(guó)產(chǎn)品牌加起來還多。
　　此外，由于許多國(guó)內(nèi)服飾品牌不參與到服裝的制造和零售進(jìn)程，對(duì)服裝出產(chǎn)本錢的掌控才能也非常微弱。據(jù)從前擔(dān)任Esprit在華業(yè)務(wù)的當(dāng)事人回想，Esprit的供應(yīng)鏈本錢比韓國(guó)服裝品牌“眷戀”貴30%左右，更不要說與Zara同臺(tái)競(jìng)技了。
　　雖然現(xiàn)在的國(guó)內(nèi)服飾品牌開端轉(zhuǎn)向“筆直形式”，加強(qiáng)與筆直零售商的協(xié)作，增加“直營(yíng)”、“專賣”等途徑出售，以改善產(chǎn)品的規(guī)劃、出貨、定價(jià)等問題。但多年來與眾多經(jīng)銷商形成了非常緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場(chǎng)走的的品牌自身的建造和維護(hù)才能也變得非常微弱，要知道現(xiàn)在百貨業(yè)態(tài)以陷入困境。
　　從Zara跟現(xiàn)在國(guó)內(nèi)最大的男裝品牌海瀾之家的門店?duì)顩r來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控才能”對(duì)品牌的重要性。
　　ZARA在全球60多個(gè)國(guó)家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營(yíng)店，其余為合資和特許運(yùn)營(yíng)店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動(dòng)輒2000平米的超大體會(huì)空間加上不斷更新的產(chǎn)品陳設(shè)，帶給顧客愉悅購物體會(huì)的同時(shí)，也滿足了一站式購物的消費(fèi)需求。
　　而海瀾之家的是“輕財(cái)物”形式，是在供應(yīng)鏈上游實(shí)施賒銷貨品制，下游開設(shè)加盟門店，定做文化衫廠家然后實(shí)現(xiàn)較高的商業(yè)功率，門店滲透到全國(guó)大小城市，其中大部分為加盟店，這或許是國(guó)內(nèi)服飾品牌快不起來的障礙。
　　值得關(guān)注的是和平鳥服飾在到上一年12月31日的12個(gè)月內(nèi)，和平鳥出售額同比增長(zhǎng)7.06%至63.2億元，但凈贏利較上一財(cái)年大幅減少20.2%至4.28億元，均低于預(yù)期。關(guān)于贏利的大幅下滑，公司指是中心女裝品牌PEACEBIRD規(guī)劃風(fēng)格切換導(dǎo)致出售不及預(yù)期。有剖析指這或許是和平鳥加盟店為主，且集中在二三線城市有關(guān)，截止到2016年末，公司擁有直營(yíng)店1198家，加盟店2835家。
　　事實(shí)上，一貫涸澤而漁的中國(guó)服裝企業(yè)，往往明白高庫存的風(fēng)險(xiǎn)，卻躲不開短期利益的引誘。從海瀾之家的業(yè)績(jī)來看，凈贏利增長(zhǎng)率的確有放緩的趨勢(shì)，從2014年代的75.83%跌至5.74%，可見集團(tuán)的贏利增長(zhǎng)空間正在被壓縮。值得關(guān)注的是海瀾之家意識(shí)到了快的重要性，本年8月海瀾之家宣布1億入股聲稱"中國(guó)Zara"的UR。
　　差異于其他國(guó)內(nèi)本鄉(xiāng)女裝品牌的是，UR的創(chuàng)始人李明光公開表明自已便是“Zara的學(xué)生”，從一開端便是將UR按照Zara的形式來運(yùn)營(yíng)。與優(yōu)衣庫、MUJI等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快時(shí)尚比較，UR愈加注重快速供應(yīng)鏈的根底上來交融當(dāng)季的潮流趨勢(shì)。
　　“我的中心競(jìng)賽力在于品牌與品牌美學(xué)的打造才能，這也是UR的中心競(jìng)賽力。”李明光早前承受媒體采訪時(shí)著重?，F(xiàn)在，UR將以每年60至100家店肆的速度堅(jiān)持增幅，估計(jì)2020年國(guó)內(nèi)外門店數(shù)量將超越400家，經(jīng)營(yíng)規(guī)模超越100億。上一年，李明光透露UR的營(yíng)收為20億元。
　　不過，關(guān)于這家正在快速成長(zhǎng)的服裝品牌來說，面臨怎么成為“中國(guó)的Zara”這個(gè)問題之前，它還需求處理一個(gè)問題：中國(guó)服裝品牌在邁過100億元營(yíng)收這道坎之后，就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。中國(guó)最大的服裝品牌海瀾之家2016年?duì)I收是170億元，UR能夠突破中國(guó)服裝品牌長(zhǎng)久的瓶頸仍是個(gè)未知數(shù)。
　　不過，Zara在中國(guó)并非高枕無憂，有剖析人士指出Zara在中國(guó)商場(chǎng)正面臨威脅，而干流觀點(diǎn)或許尚未注意到。首要，中國(guó)的電子商務(wù)和O2O（線上到線下）或許會(huì)削弱這家快時(shí)尚巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。時(shí)尚零售商是中國(guó)電子商務(wù)和線上到線下活動(dòng)改變的原爆點(diǎn)。
　　首要，時(shí)尚零售商與顧客觸摸的方式正在改變。消費(fèi)不再僅僅是走進(jìn)一家商場(chǎng)，然后進(jìn)入一家不錯(cuò)的商鋪，文化衫工裝定做定制現(xiàn)在消費(fèi)體會(huì)已經(jīng)變成商場(chǎng)商鋪與智能手機(jī)及線上生態(tài)系統(tǒng)的組合。這種線下與線上混合的形式最終會(huì)演變成什么樣尚未可知，但中國(guó)的零售業(yè)是其最大的方針之一。
　　別的，服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)艿搅诵录夹g(shù)的影響，甚至或許會(huì)發(fā)作變革。這就帶來了這樣一個(gè)問題：快時(shí)尚全球運(yùn)營(yíng)形式能否經(jīng)過技術(shù)進(jìn)行重新改造？中國(guó)公司能否經(jīng)過技術(shù)獲得快時(shí)尚巨人的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)？從本年天貓雙11的數(shù)據(jù)也能夠看出，Zara并沒有任何優(yōu)勢(shì)，被同業(yè)競(jìng)賽對(duì)手優(yōu)衣庫和一些國(guó)內(nèi)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。
　　值得關(guān)注的是，從數(shù)據(jù)上也無法確認(rèn)Zara能在中國(guó)獲得相同的贏利，尤其是，現(xiàn)在不確認(rèn)其在中國(guó)公司也能看到客戶到店量上升，進(jìn)而導(dǎo)致品牌價(jià)值上升。中國(guó)的時(shí)尚周期已經(jīng)很快，服飾品牌實(shí)際上大部分紡織出產(chǎn)是在中國(guó)進(jìn)行的，因而，也無法確認(rèn)Zara能否在中國(guó)堅(jiān)持較高的收入和總贏利率，全球其他地方的總贏利率一般為60%。
　　有別的的角度剖析指出，總部位于西班牙的Inditex集團(tuán)辦理形式過于舒緩，Zara在西班牙長(zhǎng)久以來都運(yùn)營(yíng)杰出，這會(huì)導(dǎo)致自滿情緒的滋生?；蛟S無法適應(yīng)阿里巴巴等電商渠道上品牌的劇烈競(jìng)賽，國(guó)外則是亞馬遜，現(xiàn)在亞馬遜正在全面侵略服飾商場(chǎng)，短短幾年其商場(chǎng)份額排到第二位。
　　一個(gè)令人不安的事實(shí)，直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店肆，此時(shí)Gap開設(shè)網(wǎng)店已有10年之久，直到2014年，Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店肆。Zara的存貨和物流辦理均屬一流，但對(duì)電子商務(wù)的反響速度卻難以置信地慢，這也是為什么上面提到的電子商務(wù)以及O2O危機(jī)很或許發(fā)作。
　　更值得關(guān)注的是據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)自本年以來Zara在中國(guó)商場(chǎng)出售的衣服價(jià)格均勻下跌了10%至15%，這或許從側(cè)面反映出這家集團(tuán)并沒到達(dá)中國(guó)預(yù)期的增長(zhǎng)速度，跟著國(guó)內(nèi)服飾品牌的崛起，開端感觸到了劇烈競(jìng)賽。
　　拋開快時(shí)尚一味追求速度而無視“抄襲罪名”，從實(shí)際的角度而言，快時(shí)尚行業(yè)的生存規(guī)律便是沒有最快，只要更快。即便是Zara也隨時(shí)面臨不夠快速的危機(jī)感。有剖析指出除產(chǎn)品以外，時(shí)尚零售的競(jìng)賽未來更是數(shù)據(jù)的競(jìng)賽，Zara沒有理由不感到警惕。
 

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